KI-Transformation mit Servant Leadership

Ein über 100-jähriges Familienunternehmen wie Viessmann steht exemplarisch für die Herausforderungen des digitalen Wandels im DACH-Mittelstand. Die Transformation von einem klassischen Heiztechnik-Hersteller zu einem KI- und Nachhaltigkeitstreiber erforderte nicht nur technologische Investitionen, sondern vor allem einen kulturellen Paradigmenwechsel. Frauke von Polier, CPO der Viessmann Generations Group, setzte dabei auf ein Konzept, das sie als „Organisations-Architektur“ bezeichnet: die Verzahnung von Struktur, Kultur und Technologie. Dieser Ansatz zeigt, dass KI-Einführungen im Mittelstand scheitern, wenn sie als rein technisches Projekt betrachtet werden – der Wandel muss im laufenden Betrieb und mit den Mitarbeitenden gestaltet werden. ^[1][3][5]

Servant Leadership spielt in diesem Prozess eine zentrale Rolle. Im Gegensatz zu hierarchischen Führungsmodellen stellt dieser Ansatz die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Vordergrund und schafft so psychologische Sicherheit. Bei Viessmann wurde dies durch eine Coaching-Kultur umgesetzt, die Führungskräfte als Begleiter statt als Kontrolleure positioniert. Besonders in wissensintensiven Branchen zeigt sich, dass solche Modelle die Innovationsfähigkeit stärken. Die Praxis belegt: Wo Mitarbeitende sich sicher fühlen, Fehler zu machen und Ideen einzubringen, gelingt der Wandel schneller – ein entscheidender Faktor für den Mittelstand, der unter Fachkräftemangel und Wettbewerbsdruck steht. ^[2][4]

Die rechtlichen Rahmenbedingungen im DACH-Raum erfordern dabei eine differenzierte Herangehensweise. In Deutschland verlangt das Betriebsverfassungsgesetz eine frühzeitige Einbindung der Betriebsräte, insbesondere bei KI-Projekten. Österreichs starke Gewerkschaftsbindung macht transparente Kommunikation über Technologieeinführungen unverzichtbar. Die Schweiz hingegen ermöglicht mit flexibleren Arbeitsgesetzen agilere HR-Modelle, stellt aber hohe Anforderungen an das Employer Branding. Viessmanns Ansatz berücksichtigt diese länderspezifischen Besonderheiten, indem partizipative Entscheidungsprozesse nicht nur intern, sondern auch mit externen Stakeholdern gestaltet werden. ^[1][2][3]

Agile Führungskräfteentwicklung ist ein weiterer Baustein des Erfolgs. Bei Viessmann wurde dies durch eine Kombination aus internen Schulungsprogrammen und externen Partnerschaften umgesetzt. Kooperationen mit KI-Startups und Hochschulen ermöglichten es, technologische Expertise direkt in die Belegschaft zu tragen. Gleichzeitig wurden Führungskräfte darin geschult, ihre Teams durch den Wandel zu begleiten – ein Ansatz, der besonders in Phasen externer Schocks wie der Energiekrise oder Lieferkettenprobleme Resilienz schuf. Die Erfahrung zeigt: Wo Führungskräfte als Lernende agieren, folgen Mitarbeitende eher dem Veränderungsprozess. ^[2][3]

New Work-Prinzipien dienen bei Viessmann nicht als Buzzword, sondern als Treiber für konkrete Maßnahmen. Flexible Arbeitsmodelle, flache Hierarchien und eine Kultur der Eigenverantwortung wurden gezielt eingesetzt, um die Innovationsfähigkeit zu steigern. Besonders in der Schweiz, wo die Erwartungen an moderne Arbeitsbedingungen hoch sind, half dieser Ansatz, Talente zu gewinnen und zu halten. Gleichzeitig wurde darauf geachtet, dass diese Prinzipien nicht im Widerspruch zu den operativen Anforderungen des Unternehmens stehen. Der Schlüssel lag darin, New Work als Mittel zum Zweck – nicht als Selbstzweck – zu etablieren. ^[2][3]

Die Transformation bei Viessmann zeigt, dass KI-getriebene Veränderung im Mittelstand nur gelingt, wenn sie als ganzheitlicher Prozess verstanden wird. Technologie allein reicht nicht aus – entscheidend sind die Menschen, die sie nutzen, und die Kultur, die sie trägt. Frauke von Poliers Ansatz der „Organisations-Architektur“ macht deutlich: Erfolgreiche Transformation erfordert die Verzahnung von Struktur, Kultur und Technologie. Für HR-Führungskräfte im DACH-Raum bedeutet dies, Change Management nicht als Projekt, sondern als kontinuierlichen Prozess zu begreifen, der alle Ebenen des Unternehmens einbezieht. ^[1][3]

Um diesen Ansatz in der Praxis umzusetzen, sollten Unternehmen folgende Schritte priorisieren: Erstens, die Schaffung psychologischer Sicherheit durch Servant Leadership und Coaching-Kultur. Zweitens, die Einbindung aller Stakeholder – von Mitarbeitenden bis zu Betriebsräten – in partizipative Entscheidungsprozesse. Drittens, die Verzahnung von technologischer Innovation mit agiler Führungskräfteentwicklung. Viertens, die Anpassung an länderspezifische rechtliche und kulturelle Rahmenbedingungen im DACH-Raum. Fünftens, die kontinuierliche Messung und Anpassung des Transformationsprozesses, um Resilienz und Innovationsfähigkeit langfristig zu sichern. ^[1][2][3][4]