Warum Familienunternehmen Frauen ausbremsen

Familienunternehmen prägen die Wirtschaft im DACH-Raum wie keine andere Unternehmensform. In Deutschland stellen sie den Großteil aller Betriebe und beschäftigen mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer. In Österreich und der Schweiz ist das Bild ähnlich. Doch während sie oft als Vorreiter für moderne Arbeitskulturen gelten, zeigt sich ein anderes Bild: Frauen sind in Führungspositionen deutlich unterrepräsentiert. Im Vergleich zu börsennotierten Konzernen, die durch gesetzliche Quoten zumindest in Aufsichtsräten Fortschritte machen, bleiben Familienbetriebe hier zurück. Die Gründe liegen tief in den Strukturen verankert. ^[1][3]

Die AllBright Stiftung dokumentiert seit Jahren die Frauenanteile in Führungsgremien und stellt fest: Familienunternehmen schneiden regelmäßig schlechter ab als börsennotierte Unternehmen. Während gesetzliche Vorgaben wie das Führungspositionen-Gesetz in Deutschland oder ähnliche Regelungen in Österreich für Konzerne Wirkung zeigen, bleiben Familienbetriebe von diesen Verpflichtungen ausgenommen. Das führt dazu, dass informelle Netzwerke und traditionelle Nachfolgeprozesse ungehindert wirken können. Frauen stoßen hier auf unsichtbare, aber hartnäckige Barrieren – oft ohne klare Kriterien für Beförderungen oder transparente Karrierepfade. ^[1][2]

Kulturelle Prägungen spielen eine zentrale Rolle. Familienunternehmen werden häufig mit Werten wie Langfristigkeit, Vertrauen und einer starken „Hausmacht“ assoziiert. Doch genau diese Faktoren begünstigen geschlossene Netzwerke, in denen Frauen schwerer Fuß fassen. Studien zeigen, dass informelle Entscheidungsprozesse und die Betonung von „Passung“ zur bestehenden Führungskultur Frauen systematisch benachteiligen. Besonders in Nachfolgefragen dominieren oft männliche Familienmitglieder, während externe Kandidatinnen oder weibliche Familienangehörige seltener berücksichtigt werden. ^[2][6]

Die WU Executive Academy in Wien identifiziert konkrete „Pain Points“, die Frauen in Familienunternehmen den Aufstieg erschweren. Dazu gehören mangelnde Sichtbarkeit, Work-Life-Konflikte und das Fehlen von Mentoring-Strukturen. Während in Konzernen oft formale Programme existieren, um Talente gezielt zu fördern, setzen Familienbetriebe häufig auf persönliche Empfehlungen und informelle Wege. Das führt dazu, dass Frauen seltener in den Fokus rücken – selbst wenn sie die gleichen Qualifikationen mitbringen wie ihre männlichen Kollegen. ^[4]

In Österreich weist das Arbeitsmarktservice (AMS) darauf hin, dass kulturelle Barrieren in Familienbetrieben besonders schwer zu überwinden sind. Initiativen wie Coaching-Programme oder Netzwerkveranstaltungen zeigen zwar Wirkung, doch solange die zugrundeliegenden Strukturen unverändert bleiben, bleiben die Effekte begrenzt. Ein zentrales Problem ist die Annahme, dass „familiäre“ Werte automatisch zu mehr Chancengleichheit führen. Doch in der Praxis reproduzieren diese Strukturen oft traditionelle Rollenbilder – etwa die Erwartung, dass Frauen sich stärker um Familie kümmern und daher weniger für Führungsaufgaben zur Verfügung stehen. ^[5]

Ein Ansatz, der in Familienunternehmen bisher kaum genutzt wird, ist Servant Leadership. Dabei steht nicht die Macht des Vorgesetzten im Mittelpunkt, sondern die Unterstützung der Mitarbeiter. Studien zeigen, dass solche Führungsmodelle die Zufriedenheit und Produktivität steigern – und gleichzeitig Frauen bessere Aufstiegschancen bieten. Kombiniert mit gezielten Coaching-Programmen, die auf die spezifischen Herausforderungen von Frauen in Familienbetrieben eingehen, könnte dies ein Weg sein, die gläserne Decke zu durchbrechen. ^[1][2]

Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre traditionellen Strukturen zu modernisieren, ohne ihre Identität zu verlieren. Der erste Schritt ist die Anerkennung, dass informelle Netzwerke und intransparente Entscheidungsprozesse Frauen systematisch benachteiligen. Gezielte Maßnahmen – von transparenten Nachfolgeplanungen bis hin zu Mentoring-Programmen – können helfen, diese Barrieren abzubauen. Doch ohne den Willen zur Veränderung auf Führungsebene bleiben solche Initiativen wirkungslos. ^[2][6]